miércoles, 3 de abril de 2019

Cynefin


Cynefin: la complejidad que nos rodea

El marco Cynefin compara las características de cinco dominios de complejidad diferentes: simple, complicado, complejo, caótico y desordenado


Dominio Simple
En este dominio se opera con problemáticas simples. Es muy fácil identificar las causas y sus efectos.  Por lo general, la respuesta correcta es clara, conocida por todos e indiscutible. En este dominio existen las mejores prácticas, soluciones conocidas para problemas conocidos. Los procesos más eficientes en este dominio son aquellos que especifican una serie lógica de pasos y se ejecutan de manera repetitiva, una y otra vez. Ejemplos de este dominio son la construcción en serie de un mismo producto, la instalación en muchos clientes de un mismo sistema. Si bien Scrum puede funcionar en este contexto, los procesos compuestos por pasos bien definidos son mucho más eficientes.  

Dominio Complicado
En este dominio encontramos problemas complejos, buenas prácticas y perfiles expertos. Hay múltiples soluciones correctas para una misma problemática, pero se requiere del involucramiento de expertos para poder identificarlas. Un ejemplo típico de este escenario es la solución de un problema de performance en un software o base de datos, la sincronización de semáforos en un cruce de 3 avenidas, la búsqueda de eficiencia en la distribución logística de mercaderías, etc. Si bien Scrum podría emplearse, no necesariamente sea la forma más eficiente de resolver estas situaciones, donde funcionaría mejor un conjunto de buenas prácticas. Una práctica habitual de este dominio es el mantenimiento y soporte de sistemas.



Dominio Complejo
Cuando nos enfrentamos a problemas complejos, los resultados se vuelven más impredecibles. No existen ni mejores ni buenas prácticas catalogadas para las situaciones frente a las cuales nos podemos encontrar. Simplemente, no sabemos con anticipación si una determinada solución va a funcionar. Solo podemos examinar los resultados y adaptarnos. Este es el dominio de las prácticas emergentes.  Las soluciones encontradas rara vez son replicables, con los mismos resultados, a otros problemas similares. Para poder operar en la complejidad necesitamos generar contextos donde haya lugar para la experimentación y donde el fallo sea de bajo impacto. Se requieren niveles altos de creatividad, innovación, interacción y comunicación.  El desarrollo de nuevos productos o la incorporación de nuevas características en productos existentes es un contexto complejo en el que Scrum se utiliza mucho para actuar, inspeccionar y adaptar las practicas emergentes de un equipo de trabajo.

Dominio Caótico
Los problemas caóticos requieren una respuesta inmediata.  Estamos en crisis y necesitamos actuar de inmediato para restablecer cierto orden. Imaginemos que el sistema de despacho de vuelos en un aeropuerto de alto tráfico deja de funcionar. Este no sería un escenario para utilizar Scrum, aquí debemos actuar de inmediato, alguien debe tomar el control y mover la situación fuera del caos. Por ejemplo, solucionar el problema inmediatamente (sin importar la forma técnica), para luego, fuera del caos, evaluar y aplicar.

Dominio Desordenado
Nos movemos en el espacio desordenado cuando no sabemos en qué dominio estamos. Se la clasifica como una zona peligrosa, ya que no podemos medir las situaciones ni determinar la forma de actuar. Es muy típico en estas situaciones que las personas interpreten las situaciones y actúen en base a preferencias personales. El gran peligro del dominio desordenado es actuar de manera diferente a la que se necesita para resolver ciertos problemas. Por ejemplo, mucha gente en el ámbito del desarrollo de software está acostumbrada al desarrollo secuencial, por fases, detalladamente planificado utilizando las mejores prácticas de la industria, y este enfoque, que corresponde al dominio Simple, muchas veces se aplica en el dominio complejo. Si nos encontráramos en el espacio desordenado, todo lo que hagamos debe estar enfocado netamente a salirnos de ese espacio hacia uno mejor identificado, para luego actuar de la manera que dicho dominio lo requiera.

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miércoles, 27 de febrero de 2019

Kanban

Kanban es un método de organización  visual en el que las tareas a realizar se muestran en un tablero también llamado Kanban 
Podemos decir que no es un framework ni una metodología ágil para el desarrollo de software, pero cada vez es más común que se utilice para esto. Surgio en una metodología llamada Lean  creada  para mejorar la producción usando técnicas just-in-time (JIT).
Uno de los principios de Kanban es "empieza con lo que tengas" pero para poner en marcha Kanban hay que seguir unas reglas minimas, son las siguientes:
  1.   Medir el Lead Time: Medir el tiempo que tarda en completarse una tarea. Como ya hemos visto en Kanban no es necesario tener iteraciones o sprints para terminar las tareas, pero tenemos que medir los tiempos que tardan en      realizarse las tareas, para ello utilizamos estas métricas, suelen medirse en días de trabajo.:
  2. Visualizar el flujo de trabajo: Todos los miembros del equipo deben tener a la vista el trabajo que se está desarrollando, para ello se utilizan los tableros Kanban, formados por columnas que serán las fases por las que van a ir pasando las tareas (que son las funcionalidades y características que debe tener el proyecto) que se representan mediante tarjetas o post-its colocados en el tablero.
  3. Limitar el trabajo en proceso (WIP): Es decir, fijar un número máximo de tareas que pueden estar a la vez en cada fase del tablero Kanban. Lo que se consigue limitando este WIP es que los miembros del equipo no abran demasiadas tareas y pasen demasiado tiempo en el estado de “DOING” consiguiendo que se centren en finalizar tareas lo antes posible ya que en Kanban no se limita el tiempo de trabajo en iteraciones o sprints como en otras metodologías. Además, gracias a limitar el WIP podemos detectar rápidamente los problemas en el desarrollo y evitar cuellos de botella.Pero ¿cómo comenzamos a limitar el WIP? Kanban sólo nos indica que tenemos que limitarlo, pero no nos indica ese límite ya que cada organización debe buscar el límite con el que mejor trabajen y consigan ser más eficaces.Existe el riesgo elegir un WIP demasiado bajo, esto tiene unos pros y unos contras, por ejemplo, las tareas se realizarán más rápido ya que un mayor número de miembros trabajan en pocas tareas, por tanto, el equipo será más colaborativo y comunicativo, y cuando aparezca un problema se resolverá cuanto antes ya que sino no podrán continuar con su trabajo. Una contra puede ser que haya miembros del equipo que estén de más sin tareas que realizar mucho tiempo.Si ponemos un WIP alto corremos el riesgo de tener muchas tareas empezadas y no acabar ninguna a corto plazo por tanto el “Cycle time” como veremos a continuación será elevado.Normalmente los equipos nuevos siguen esta regla para elegir el WIP para comenzar: 2*(número de miembros del equipo)-1, lo que se consigue restando 1 es que haya una colaboración entre los miembros del equipo
  • Lead Time: Es el tiempo desde que se define una tarea hasta que se termina su realización y se entrega. Se puede decir que es lo que esperan los clientes y ven cuando se finaliza.
  • Cycle Time: El tiempo desde que se comienza a desarrollar una tarea hasta que está completa. Con el Cycle Time me mediremos el rendimiento de trabajo del equipo.

Kanban no limita el tiempo ni en sprint ni iteraciones, pero es importante que se midan los ciclos de trabajo para tener un seguimiento del proyecto. Al no tener sprints ni iteraciones no tenemos que limpiar el tablero cuando estos acaben y además los cambios en Kanban se pueden introducir en cualquier momento, siempre y cuando la columna de “Doing” o “en proceso” tenga capacidad para una nueva tarea.
Las tareas que componen un proyecto estarán colocadas en la columna más a la izquierda del tablero, normalmente llamada “pendiente” o “to do”, no existe ninguna pila de producto o Product Backlog. Estas tareas no tienen por qué ser priorizadas ni ordenadas, se deja a elección del equipo la manera de escoger cuales se realizarán primero, lo que si se recomienda es que todos los miembros del equipo acuerden un orden, como, por ejemplo: la primera de la columna, la más antigua…
Kanban a diferencia de otras metodologías o métodos especifica roles a los miembros de su equipo, da la libertad, para que si lo consideras oportuno se puedan asignar, pero no es obligatorio, tampoco es necesario que los equipos sean multifuncionales, pueden ser especializados ya que los tableros no se asignan a un equipo si no a un flujo de trabajo, por tanto, varios equipos o personas pueden compartir un mismo tablero Kanban.
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Dinámicas de Equipo

Gracias al trabajo en equipo aparece lo que conocemos como sinergia, es decir la unión de la energía de todos los miembros, posibilitando que los esfuerzos que realizan estos se potencien y disminuya el tiempo de acción y aumentando la eficiencia.
Las personas son uno de los factores más determinantes para que el software sea exitoso o no, por lo tanto, cada vez son más utilizadas las diferentes dinámicas o actividades de trabajo en equipo en las empresas.
Gracias a estas dinámicas las personas que trabajan juntos pueden compartir gustos, aumentar su empatía con el resto al conocerlos más, incluso mejorar el rendimiento y comportamiento de los equipos.
A continuación, podemos ver algunas dinámicas para que los miembros del equipo se conozcan y ganen confianza, el equipo esté más unido y tengan una mejor relación entre ellos.
Mapa personal:
El objetivo de esta actividad es realizar un mapa personal con los gustos e información relevante de cada uno de los miembros del equipo para que todos conozcan estos datos de cada miembro.
Esta dinámica se puede llevar a cabo de diferentes maneras, podemos dejar que los miembros del equipo trabajen en parejas o individualmente.
Una vez que el facilitador o el equipo decidan el modo de trabajo, debemos explicar al resto de miembros del equipo esta actividad.
El facilitador comienza explicando el modo de trabajo que ha elegido, y después explica al equipo que es un mapa personal.
Cada miembro del equipo debe tener un papel en blanco, en el centro deberá escribir su nombre si se ha decidido que se trabaje individualmente o el del miembro del equipo que se le ha asignado para trabajar con él.
Después se deberán escribir alrededor una serie de  categorías de interés para que el resto conozcan aspectos de su vida, algunas de las categorías pueden ser:
  • Personalidad.
  • Gustos
  • Características que le definan
  • Que valores le parecen más importantes, es decir, que es lo que más valora en las relaciones personales, en el trabajo…
  • Familia
  • Mascotas
  • Ciudad, de donde natural, donde vive actualmente, a que lugares le gusta ir o le gustaría ir

Si se ha decidido trabajar individualmente, cada miembro del equipo creará su propio mapa personal y después lo explicará y pondrá en común con el resto de los miembros, estos podrán realizar preguntas sobre su mapa personal para seguir conociendo algún aspecto que no le haya quedado claro o quiera conocer.
Si se ha decidido trabajar en parejas cada miembro del equipo decidirá las categorías que tendrá el mapa personal de su compañero, al que realizará las preguntas que considere oportunas para rellenar el mapa.
Una vez que todos los miembros del equipo hayan completado los mapas personales de su pareja, uno a uno deberá presentar el mapa al resto de compañeros, para que así todos conozcan más información sobre sus compañeros de trabajo.
Gracias a esta dinámica conseguimos que todos conozcan aspectos personales de sus compañeros, pudiendo así mejorar el espíritu de equipo, podemos conocer que motiva a nuestros compañeros, incluso hacer que se mejore las relaciones entre ellos gracias a compartir aficiones o gustos.
La mentira:
El objetivo de esta actividad es conseguir que los miembros del equipo se conozcan más entre ellos. Para que los miembros del equipo se involucren en conocer a los demás y no solo se limiten a escuchar a los compañeros deberán descubrir cuál de las afirmaciones sobre la vida de cada miembro es mentira, por lo que deberán prestar más atención a la explicación.
El facilitador debe comenzar la dinámica explicando que cada miembro del equipo tomará un bolígrafo y saldrá a la pizarra, contará 4 afirmaciones sobre su vida y las apuntará. Una de estas afirmaciones debe ser falsa. Una vez que todos los miembros del equipo hayan escrito sus afirmaciones en la pizarra, se irán leyendo las afirmaciones de cada miembro estableciendo un debate con el resto en la que cada uno pensará cuál es la afirmación falsa y un porqué.
Cuando entre todos se haya decidido cuales son las afirmaciones falsas del resto, cada miembro dirá al resto si han acertado o no en la afirmación falsa, de no haber sido así dirá cual es.
Gracias a esta dinámica además de conocer algunos aspectos nuevos sobre la vida de nuestros compañeros descubriremos si realmente los conocemos, motivando al equipo a prestar mayor atención a lo que cuente cada uno de ellos. Además, los participantes trabajaran en equipo mejorando su comunicación para entre todos conseguir un objetivo.
10 cosas en común:
Mediante esta actividad los participantes trabajarán en equipo para tratar de descubrir que cosas tienen en común entre todos.
El facilitador debe explicar que transcurrido un tiempo que el considere oportuno deben presentarle 10 cosas que tengan en común los participantes. Estas cosas en común no pueden ser referidas al trabajo, estudios, su anatomía, y cosas como tengo una casa, tengo un coche… deben ser más específicas como, por ejemplo: todos tenemos un hijo o una hija con menos de 5 años, este verano todos hemos estado en un pueblo de Asturias de vacaciones…
Lo que se consigue con esta dinámica es que se cuenten numerosas cosas de su vida fuera del trabajo, sus gustos, que hacen normalmente… para así poder llegar a esas 10 cosas en común. Gracias a la limitación que el facilitador impone estos deben tratar temas más concretos sobre su vida, haciendo así que conozcan más aspectos de estos.
Además, deben trabajar todos juntos y escucharse los unos a los otros y prestar atención, lo que fomentará la colaboración entre estos y mejorará las relaciones.
Cubos:
Gracias a la dinámica Cubos conseguiremos que los participantes trabajen formando un equipo y se coordinen, así fomentaremos que nuestro equipo mejore su auto organización, comunicación, colaboración…
Para llevar a cabo esta actividad el facilitador de la actividad debe dividir al grupo de trabajo en grupos más pequeños de entre 3 y 4 personas cada uno con las personas que crea que están más distanciadas o que por su puesto de trabajo no se relacionen demasiado.
El facilitador debe repartir a cada grupo unos materiales, que son los siguientes: 2 cartulinas, 1 regla, 2 lápices, 3 tijeras, 1 pegamento y explicarles que deberán realizar 15 cubos de 5x5 con el material que los ha entregado.
Además, debe dejar claro que se valorará de manera positiva la calidad de estos cubos, la utilización del material...
Los equipos deben nombrar roles que consideren necesarios, realizar el reparto de trabajo para que todos estén ocupados en cada momento…
 A lo largo de este tiempo pueden darse una serie de comportamientos que distancien al equipo como la competitividad, el individualismo…
Al finalizar este tiempo y tras descubrir que ha conseguido realizar cada equipo podemos mantener un debate sobre estos comportamientos en el que todos opinen sobre el trabajo realizado y se resuelvan los conflictos que se hayan podido producir evitando así que se repitan en el día a día del trabajo de estos equipos.
Preguntas divertidas:
Mediante la siguiente dinámica vamos a conseguir que los miembros del equipo tengan una conversación y respondan a unas preguntas creando un buen ambiente divertido para fomentar el compañerismo y ganemos confianza y por qué no, pasar un buen rato divirtiéndonos.
El facilitador de la dinámica puede ser el encargado de buscar preguntas graciosas que realizará a los miembros del equipo, o si considera que el equipo va a ser participativo puede dejar un tiempo para que entre ellos elijan y acuerden una serie de preguntas que después responderán.
El facilitador debe aclarar que las preguntas deben ser divertidas animando a que las respuestas también lo sean, aunque deben tener sentido.
Algunos ejemplos de preguntas pueden ser:
  • ¿De qué color te ves y por qué?
  • Si fueras un objeto ¿qué serías?
  • ¿Si tuvieras que cambiar de nombre cuál escogerías y por qué?
  • ¿Si fueras un lugar que lugar serías?
Lo que conseguimos con esta dinámica es romper el hielo y hacer que todos hablen y ganen confianza para decir cosas al equipo que ellos piensan, pasando un buen rato y creando un ambiente de comunicación positivo y alegre.
Existen numerosas actividades y dinámicas para que los participantes puedan mejorar como equipo, ya que para que estos equipos s trabajen mejor deben estar unidos y tener la capacidad de comunicarse los unos con los otros, por tanto los facilitadores pueden lograr esta mejora mediante estas dinámicas u otras que consideren oportunas.
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Management 3.0: Moving Motivator

En Management 3.0  que ayudan a mejorar la comunicación, la productividad, el aprendizaje y la creatividad, la motivación y felicidad entre otros aspectos.

Una de estas prácticas es la llamada Moving Motivator,Jurgen Appelo fue el que creó esta práctica cuyo objetivo es conocer qué motiva y que necesidades tienen los compañeros de un equipo además de conocer cómo afectan los cambios de la organización a la motivación.
Esta práctica puede ser utilizada para comenzar a trabajar con un equipo nuevo para mejorar la felicidad y el compromiso con uno ya existente.
Tratar la motivación de los miembros de los equipos de trabajo es importante, ya que estos son los que forman las organizaciones y el éxito del trabajo depende de ellos.
Para llevar a cabo esta práctica el facilitador tiene que conseguir una serie de tarjetas como las que se ven en la imagen para cada miembro del equipo.
Se reparten las tarjetas a los miembros del equipo y se explica a los miembros del equipo los diferentes motivadores que existen, que son los siguientes:
  • Curiosidad:  Necesidad de pensar y estudiar nuevas cosas
  • Honor: Necesidad de compartir valores con el grupo
  • Aceptación: Las personas de mi alrededor aprueban qué hago y quién soy.
  • Maestría: Necesidad de sentirse competentes. Mi trabajo desafía mis competencias, pero aún está dentro de mis capacidades
  • Poder: Hay suficiente espacio para que yo influencie lo que ocurre a mi alrededor.
  • Libertad: Independencia de los demás con mi propio trabajo y responsabilidades
  • Relaciones: Tengo buenas relaciones sociales con la gente del trabajo
  • Orden: Hay suficientes reglas y políticas para un entorno estable
  • Propósito o meta: Necesidad de un objetivo, mi propósito de la vida se refleja en el trabajo que hago.
  • Estatus: Mi posición es buena y reconocida por mis compañeros de trabajo.
Es Importante que esto quede claro a los miembros del equipo, y responder a las posibles dudas que estos puedan tener.
Cuando se hayan aclarado todas las dudas se pide a los miembros del equipo que ordenen las tarjetas de izquierda donde se colocarán las tarjetas a las que dan más importancia a derecha donde estarán las que menos importancia tienen para cada uno.
Una vez que todos tengan sus tarjetas colocadas podemos dejar un tiempo para que cada uno nos cuente el orden en que ha colocado las tarjetas y los motivos, lo que conseguimos con esto es que el resto de compañero conozca que motiva a sus compañeros mejorando así el entendimiento y poder comprender algunos de los comportamientos de los compañeros de trabajo.
Una vez que todos lo han explicado se pasa a la siguiente parte, los participantes no pueden modificar el orden de las tarjetas los miembros del equipo deben subir hacia arriba las tarjetas que en ese momento se encuentren bien en el entorno de trabajo y hacia abajo con las que se encuentran desmotivados o sientan que no están cubiertas por la organización o el equipo. También pueden dejar las tarjetas en la posición en la que están para indicar neutralidad.
Una vez que las tengan colocadas Se debe dedicar un tiempo para que los miembros del equipo expliquen al resto la nueva posición de sus tarjetas para que así todos tengan una visión general de cómo se encuentra el equipo y que puede estar desmotivando a los compañeros para poder solucionarlo entre todos.
El facilitador puede obtener información valiosa de cómo se encuentra el ambiente de trabajo, por ejemplo, si las tarjetas colocadas a la derecha de los miembros del equipo están bajadas hacia abajo se debe preocupar y dedicar un tiempo en comprender que está pasando para que aumente la motivación de los miembros del equipo.
El facilitador puede ir anotando las posiciones de cada carta en cada miembro del equipo para posteriormente crear un gráfico de radar de cada motivador para después tratar los resultados obtenidos y comentarlos con el equipo para que entre todos conozcan que está pasando y porqué motivos se han obtenido esos resultados.
Además, puede detectar si hay una tendencia generalizada, por ejemplo, si todos los miembros del equipo han colocado la carta de libertad hacia abajo, la organización debe centrarse en mejorar esto, ya que por ahí pueden surgir diferentes problemas.
Por tanto, podemos concluir con que gracias a esta práctica de Management 3.0 podemos conocer y mejorar la motivación de los miembros de nuestro equipo además de hacer que aprendan las motivaciones de los compañeros para mejorar el compromiso y el ambiente de trabajo.
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miércoles, 28 de febrero de 2018

DevOps

DevOps es posiblemente uno de los términos más utilizados en el ámbito del IT los últimos años. Es una palabra formada por las expresiones “development” y “operations”, que se refiere a una metodología de desarrollo de software basada en la colaboración y comunicación entre los desarrolladores y los profesionales de sistemas.

A grandes rasgos, implica generar estrategias a la medida para todo tipo de necesidades y empresas, para que el proceso se realice más rápidamente, con mejor calidad y a un costo menor. Es particularmente necesario en compañías con lanzamientos o actualizaciones muy frecuentes.

Es una nueva aproximación al desarrollo de software a la medida en la que programadores, técnicos de la información, representantes de ventas e incluso administradores de empresas pueden colaborar.
La idea general es llevar a cabo las distintas etapas de creación (programación, construcción, prueba, entrega, monitoreo, etc.) con mayor eficiencia y retroalimentación. Algunos de los beneficios de adoptar este tipo de sistema de trabajo son los siguientes:
  • Permite incorporar nuevas tecnologías de la información.
  • Da la posibilidad a desarrolladores de probar permanentemente sus trabajos.
  • Distintas áreas de una empresa colaboran de manera más cercana en el proyecto.

¿Qué problemas soluciona?

DevOps deja de lado sistemas menos colaborativos de desarrollo, en los que se aislaban los distintos procesos de creación e implementación de software. Una de las consecuencias de esto era la escasa sinergia y la competencia mal encaminada. Por ejemplo: un programador podía culpar a un tester de las fallas encontradas. En un entorno DevOps, en cambio, todos trabajan de manera más estrecha para encontrar soluciones rápidas.

Fases 

  • Desarrollo en cascada.
  • Integración continua.
  • Entrega continua.
  • Despliegue continuo.

Beneficios

Obtener a través de un servicios accesible, un análisis preliminar de la organización y la definición de una hoja de ruta para llevar a cabo un proceso de transformación hacia DevOps, llevando con si una serie de ventajas agiles, economicas y de calidad.

Cultura laboral

Además de ser una metodología, implica también una nueva cultura de trabajo que invita a aumentar la colaboración e implementar nuevas tecnologías, con el propósito de ofrecer soluciones orientadas a los usuarios.



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Power BI

Power BI es un conjunto de aplicaciones de análisis de negocios que permite analizar datos y compartir información. Los paneles de Power BI ofrecen a los usuarios una vista de 360 grados con sus métricas más importantes en un mismo lugar. La información se actualiza en tiempo real y está disponible en todos sus dispositivos. Con un solo clic, los usuarios pueden explorar los datos subyacentes del panel mediante herramientas intuitivas que permiten obtener respuestas fácilmente. La creación de un panel es una sencilla operación gracias a los miles de conexiones a conocidas aplicaciones empresariales, que se completan con paneles pregenerados para ayudarle a ponerse en marcha rápidamente. Asimismo, puede acceder a sus datos e informes desde cualquier lugar con las aplicaciones móviles de Power BI Mobile, que se actualizan automáticamente con los cambios que se realizan en los datos.
Si es un analista de datos que proporciona informes y análisis a su organización, Power BI le permite liberar todo su potencial creativo y alcanzar la máxima productividad en sus tareas. Power BI Desktop es una herramienta de mashup de datos y creación de informes que incluye numerosas características.Combine datos de bases de datos, archivos y servicios web diversos con herramientas visuales que ayudan a comprender y corregir problemas de formato y calidad de los datos automáticamente. Con más de 20 objetos visuales integrados y una dinámica comunidad de visualizaciones personalizadas, podrá crear informes espectaculares que comuniquen su mensaje con la máxima eficacia. Con el servicio Power BI, publique informes con seguridad en su organización y configure la actualización de datos automática para que todo el mundo disponga de la información más reciente.
Power BI puede unificar todos los datos de su organización, ya sea en la nube o localmente. Con Power BI Gateways, puede conectar bases de datos SQL Server, modelos de Analysis Services y muchos otros orígenes de datos a los mismos paneles en Power BI. Si ya cuenta con portales o aplicaciones de creación de informes, inserte los informes y paneles de Power BI para disfrutar de una experiencia unificada.


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martes, 27 de febrero de 2018

Design Thinking

¿Qué es el Design Thinking?
Es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan los diseñadores de producto. De ahí su nombre, que en español se traduce de forma literal como "Pensamiento de Diseño", aunque nosotros preferimos hacerlo como "La forma en la que piensan los diseñadores".
Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EEUU) a partir de los años 70, y su primera aplicabilidad con fines lucrativos como "Design Thinking" la llevó a cabo la consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su principal precursora.

El Design Thinking en la práctica
Lejos de ser un concepto abstracto, el Design Thinking plantea una clara metodología que puede ser fácilmente implementada.
Aunque existen diferentes aproximaciones, generalmente abarca 5 pasos que definimos a continuación:

EMPATIZA:
El proceso de Design Thinking comienza con una profunda comprensión de las necesidades de los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando, y también de su entorno. Debemos ser capaces de ponernos en la piel de dichas personas para ser capaces de generar soluciones consecuentes con sus realidades.

DEFINE:
Durante la etapa de Definición, debemos cribar la información recopilada durante la fase de Empatía y quedarnos con lo que realmente aporta valor y nos lleva al alcance de nuevas perspectivas interesantes. Identificaremos problemas cuyas soluciones serán clave para la obtención de un resultado innovador.

IDEA:
La etapa de Ideación tiene como objetivo la generación de un sinfín de opciones. No debemos quedarnos con la primera idea que se nos ocurra. En esta fase, las actividades favorecen el pensamiento expansivo y debemos eliminar los juicios de valor. A veces, las ideas más estrambóticas son las que generan soluciones visionarias.

PROTOTIPA:
En la etapa de Prototipado volvemos las ideas realidad. Construir prototipos hace las ideas palpables y nos ayuda a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que debemos mejorar o refinar antes de llegar al resultado final.

TESTEA:
Durante la fase de Testeo, probaremos nuestros prototipos con los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando. Esta fase es crucial, y nos ayudará a identificar mejoras significativas, fallos a resolver, posibles carencias. Durante esta fase evolucionaremos nuestra idea hasta convertirla en la solución que estábamos buscando.

¿Cómo Funciona?
El Design Thinking se desarrolla siguiendo un proceso en el que se ponen en valor los que nosotros consideramos sus 5 características diferenciales:

La generación de empatía: hay que entender los problemas, necesidades y deseos de los usuarios implicados en la solución que estamos buscando. Independientemente de qué estemos desarrollando, siempre conllevará la interacción con personas. Satisfacerlas es la clave de un resultado exitoso.

El trabajo en equipo, ya que pone en valor la capacidad de los individuos de aportar singularidad.

La generación de prototipos, ya que defiende que toda idea debe ser validada antes de asumirse como correcta. El Design Thinking propicia la identificación de fallos, para que cuando demos con la solución deseada, éstos ya se hayan solventado.
Todo ello bajo una atmósfera en la que se promueve lo lúdico. Se trata de disfrutar durante el proceso, y gracias a ello, llegar a un estado mental en el que demos rienda suelta a nuestro potencial.
Durante el proceso se desarrollan técnicas con un gran contenido visual y plástico. Esto hace que pongamos a trabajar tanto nuestra mente creativa como la analítica, dando como resultado soluciones innovadores y a la vez factibles.

Para comenzar a utilizar la metodología es muy importante preparar estos cuatro puntos:
Los materiales: Los usados en las técnicas de Design Thinking están al alcance de cualquiera. Hazte con rotuladores, hojas de papel, notas adhesivas, lápices de colores, pegamento y una cámara de fotos. Serán nuestras herramientas para promover la comunicación visual, que es fundamental en la metodología. Una imagen vale más que mil palabras. Y lo que es más importante: una imagen puede evocar un sinfín de ideas, ya que da pie a la interpretación.

El equipo: En el Design Thinking es imprescindible trabajar en equipo. Cuanto más diverso sea, mejor. Así podréis sumar puntos de vista, conocimientos y experiencia. Es imprescindible que haya al menos una persona con conocimientos sobre la metodología que sepa guiar el proceso. Y aunque debe tener un nucleo estable de personas que participen hasta el final, se podrán sumar otras dependiendo de la fase en la que nos encontremos. Por ejemplo, en la generación de ideas o en la prueba de prototipos.

El espacio: Durante el proceso necesitaréis un espacio de trabajo, aunque también desarrollaréis técnicas fuera de él. Buscad un sitio lo suficientemente amplio para trabajar en torno a una mesa, con paredes libres donde pegar la información que vayáis generando. Pensad en un lugar luminoso e inspirador, que propicie el trabajo distendido y os haga sentir cómodos y con un buen estado anímico. ¿Habéis oido hablar de las famosas oficinas de Google? Un espacio inspirador motiva la innovación.


La actitud: En el Design Thinking es imprescindible la actitud. Debemos adoptar la que se denomina "Actitud del Diseñador". Ser curiosos, y observadores. En cualquier detalle podemos encontrar información trascendente. Debemos ser empáticos, tanto con las personas como con sus circunstancias. Ser capaces de ponernos en la piel del otro. Cuestionarnos el Status Quo, y no cargar con prejuicios o asunciones. Ser optimistas y positivos. Perder el miedo a equivocarnos, y ver los errores como oportunidades.



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